De digitale transformatie is onvermijdelijk
Digitaal bouwen en ontwikkelen wordt de standaard, dat is zeker. Tijdens de laatste werkgroep werden met de BIM-experts vragen rond visie op digitalisering gesteld, en hoe bedrijven werken aan de implementatie ervan. Wie zijn hierbij betrokken? En ook, wie niet?
In de werkgroep met BIM-experts bespreken Ernst van den Berg en George Evers welke digitaliseringsontwikkelingen bij bouwbedrijven spelen (lees hier de artikelen BIM in de bouw en BIM voor iedere functie relevantie). De BIM-experts werken bij bedrijven die gekenmerkt kunnen worden als koplopers en/of adviseurs, welke bedrijven ondersteunen bij de implementatie van BIM. We zien BIM als een belangrijke stap om het bouwproces te dataficeren. Dit wordt ook wel het datagedreven bouwen genoemd. Deze data gaan een steeds grotere rol spelen bij het organiseren van bouwprocessen. Dit is de reden dat de klassieke betekenis van BIM (Bouw Informatie Model) wordt vervangen door Bouw Informatie Management.
Digitalisering als businessmodel
Op welke wijze wordt digitalisering in een bedrijf ingezet? Gaat het om het verbeteren van de bestaande werkprocessen, het verbeteren van de dienstverlening aan de klant, of wordt er gekeken naar mogelijkheden om nieuwe producten of diensten te ontwikkelen? Met andere woorden; hoe wordt het digitale transformatieproces ingezet? Menno Lanting laat in zijn boek 'Uit het transformatiemoeras' zien dat veel organisaties digitalisering vooral gebruiken om de bestaande processen te verbeteren. Een beperkt aantal organisaties gebruikt digitalisering als aanleiding om het bestaande businessmodel te heroverwegen. Zo geeft Lanting voorbeelden van bedrijven die met behulp van digitalisering en het beschikken over grote hoeveelheden data, mogelijkheden zagen voor het creëren van toegevoegde waarde in andere branches.
FNV Bouwen en Wonen heeft via secundaire analyse laten onderzoeken hoe bouwbedrijven digitalisering inzetten. Een van de conclusies is dat bouwbedrijven fors innoveren, maar daarmee bestaande markten bedienen, dus niet of nauwelijks op zoek zijn naar andere markten en/of businessmodellen. Vooral jonge bedrijven, startups, houden zich het meest bezig met het zoeken naar nieuwe markten met de kans dat zijn de bouw ingrijpend (disruptief) kunnen veranderen.
Visie en ambitie
De BIM-experts gaven aan dat hun bouwbedrijven de visie hebben dat digitaal bouwen en ontwikkelen zonder meer de standaard wordt. Dit betekent dat er twee keer gebouwd wordt: een keer digitaal, en een keer fysiek. Deze bedrijven hebben de ambitie om koploper te zijn in het digitaliseren van het bouwproces. Het uitgangspunt is dat digitalisering moet leiden tot het toevoegen van waarde voor de klant, en tot nieuwe verdienmodellen.
Ook wanneer er geen visie is op digitalisering van het bouwproces zien bouwbedrijven in dat digitalisering onvermijdelijk is. Geen enkel bedrijf ontkomt eraan. Dat betekent ook dat digitalisering voor de hele bouwkolom gaat spelen. Door digitalisering komt er veel informatie beschikbaar die ondersteunend is aan het gehele bouwproces. Met deze informatie kunnen bedrijven processen verbeteren en foutmarges verkleinen. Het kan tevens leiden tot het ontwikkelen van nieuwe producten of diensten. De informatie die beschikbaar is over het gebouw en de gebruikte materialen maakt het mogelijk om gericht onderhoudswerkzaamheden uit te voeren. Daarnaast bieden de data de mogelijkheid om materialen aan het eind van de levenscyclus te hergebruiken. De verwachting is dat er een markt ontstaat van te hergebruiken bouwmaterialen.
Initiatief om te starten
Het initiatief om te starten met digitalisering ligt nogal eens bij de een groep enthousiaste medewerkers die de nodige ervaring hebben opgedaan met BIM en/of digitalisering. Zij zagen de mogelijkheden en wisten het management ervan te overtuigen dat de ontwikkelingen onvermijdelijk zijn en dat het noodzakelijk is om hierin te investeren. Het spreekt voor zicht dat het management moet inzien dat niets doen geen optie is. Uiteraard moet er bereidheid zijn te investeren en te zorgen voor de nodige faciliteiten. Bijvoorbeeld in de vorm van tijd voor een stuurgroep om plannen te ontwikkelen. Of door het inrichten van een experimenteer centrum waar verschillende nieuwe technieken worden getoond en waar teams ervaring kunnen opdoen. Denk daarbij aan het werken met BIM, Internet of Things, Geografisch Informatiesysteem, reality capturing, en virtual en augmented reality.
Technisch en organisatorisch veranderen
De digitaliseringsontwikkelingen worden snel gezien als een technische aangelegenheid, die in de handen ligt van enkele experts. Dat is niet zo. Digitalisering is voor een groot deel een organisatieveranderingsproces, waarbij op alle gebieden in de organisatie veranderingen optreden. Dat kan betrekking hebben op processen, werkzaamheden van medewerkers, en de wijze van samenwerken met ketenpartners en klanten.
Er wordt ingezien dat het veel van de medewerkers vraagt. Zij zullen immers bereid moeten zijn om de nieuwe manieren van werken te adopteren. Dat kost tijd en vereist veranderbereidheid van hen. Aangezien de digitaliseringsontwikkelingen zich in een steeds hoger tempo voltrekken, zal dat betekenen dat van medewerkers wordt gevraagd vaker en sneller veranderingen in werkwijzen te accepteren.
De rol van HR in digitalisering
De rol van HR (personeelszaken) is niet altijd even expliciet benoemd bij het opstellen van de visie rond digitalisering. Hierboven werd duidelijk digitalisering voor een groot deel een organisatieveranderingsproces is. Dat is het domein van HR, ervan uitgaande dat HR een stevige positie heeft binnen het bedrijf. Die betrokkenheid van HR is bij enkele bedrijven wel aan de orde bij het implementatieproces. Dat ligt voor de hand, omdat HR bepaalde kennis heeft en ondersteuning kan bieden bij opleidingsprogramma’s, en het leren van nieuwe vaardigheden. Zo ook bij de werving van nieuw talent en het herontwerpen van functies. HR kan ook een rol kan spelen bij het zorgen voor cultuurveranderingen die horen bij andere manieren van werken. Deze ondersteuning kan HR bieden aan betrokken projectleiders die verantwoordelijk voor digitalisering.
Kortom, HR kan zorgen voor de menskant bij het organisatieveranderingsproces. Daarmee heeft HR een toegevoegde waarde voor projectleiders die verantwoordelijk zijn voor de innovatieve ontwikkelingen.
De kanttekening die daarbij wordt gemaakt is dat het niet altijd voor de hand ligt dat HR in een dergelijke rol wordt gezien. De vraag is wat hier de reden voor is. Is HR vooral bezig met operationele, uitvoerende taken (salaris- en personeelsadministratie)? Of richt HR zich (ook) op het strategisch bedrijfsbeleid?
Waarom pakt OR deze rol niet op?
De rol van de ondernemingsraad (OR) is bij innovatieve ontwikkelingen in de bedrijven erg beperkt. Dat is opmerkelijk want volgens de Wet op de Ondernemingsraden heeft de OR enkele bevoegdheden bij digitaliseringsprocessen. De vraag is waarom OR’s deze rol niet oppakken. Ontbreekt het hen aan kennis op dit terrein of zijn zij van mening dat het een technologische innovatie is die vooral thuishoort bij experts?
Betrokkenheid medewerkers
Er zijn verschillende manieren om digitalisering te implementeren in het bedrijf. Op de eerste manier stelt een stuurgroep een implementatieplan op, waarin onder andere is beschreven welke programma’s aangekocht moeten worden. Dit implementatieplan wordt besproken met de medewerkers, zodat zij betrokken zijn bij de keuzes. Dit zorgt voor draagvlak. Het zijn de medewerkers die uiteindelijk met nieuwe programma’s moeten gaan werken en hiervoor opgeleid of getraind moeten worden. De ervaring leert dat de meeste medewerkers ervoor open staan om met nieuwe programma’s te gaan werken.
Een tweede manier is de 1-9-90 procent-aanpak. 1 procent van de medewerkers werkt aan de verkenning van digitalisering, en maakt de keuzes. 9 procent van de medewerkers volgt, en zij activeren de overige 90 procent van de medewerkers. Deze aanpak is voor gebruikers, door gebruikers, en met gebruikers. Op deze manier zorgen bedrijven voor gebruikersparticipatie. Het meenemen van medewerkers bij digitaliseringsontwikkelingen geeft de mogelijkheid om uit te leggen waarom het noodzakelijk is om te vernieuwen. Bijvoorbeeld omdat er nieuwe wet- en regelgeving is die dit vereist.
Bij de aanschaf van standaard softwarepakketten is het van belang om medewerkers te betrekken bij de keuzes die worden gemaakt. Dat wil niet zeggen dat het mogelijk is om het iedereen naar de zin te maken. Dan komt het aan om ook deze medewerkers ervan te overtuigen dat de gemaakte keuze onvermijdelijk is en dat er afscheid moet worden genomen van oude programma’s en/of werkwijzen. En dat kan lastig zijn, zeker als er voortdurend nieuwe software wordt uitgebracht.
Conclusie
Dat de digitale transitie aanstaande is, zal door niemand in de bouw ontkend worden. Wel bestaan er verschillende ideeën over hoe hierop voor te bereiden. Veel bedrijven hebben een visie opgesteld waarin in wordt gegaan op de belangrijkste ambities. Toch zijn er ook bedrijven, die hier nog geen concrete stappen in hebben genomen. Doordat deze zogenoemde achterblijvers wel een rol spelen in de keten, stellen de BIM-experts dat in het belang van de sector is om ook hen te stimuleren mee te gaan in de transitie.
Een vraag die besproken is rondom visie en implementatie van digitalisering, is welke partijen hierbij betrokken moeten worden. De BIM-experts vonden het niet vanzelfsprekend dat afdeling HR of de Ondernemingsraad een grote rol toebedeeld krijgt in dit verhaal. Dit terwijl de gevolgen van digitalisering effect hebben op grote groepen medewerkers. In de komende sessie wordt hier nader op in gegaan.
De betrokkenheid van personeel wordt wel als belangrijk geacht. We zien hier diverse manieren van terugkomen.
De BIM-experts hebben in zes bijeenkomsten hun kennis en inzichten met ons gedeeld. Door het delen van hun kennis hebben wij de notitie ‘BIM in de Bouw’ kunnen opstellen. Hierin zijn alle bevindingen uit de BIM-werkgroep uiteengezet. Benieuwd naar het document? Via deze link kun je het downloaden.
Hestia: Tonny van de Groenendaal
“Er zijn zoveel mogelijkheden in de bouw, net zo goed voor vrouwen!"
Hestia is de Griekse godin van de bouwkunst. In deze rubriek wordt iedere week een moderne godin van de bouwwereld geïnterviewd. Over haar inspiratie, de bouwwereld, en wat ze het leukst vindt in haar werk. Deze keer is Tonny onze Hestia.
Naam: Tonny van de Groenendaal
Functie: Kopersbegeleider bij Heijmans
Leeftijd: 48 jaar
Woonplaats: Vught
Opleiding: Administratieve en secretariële opleiding/ Elementaire bouwkunde en installatietechnieken/ Opleiding kopersbegeleiding
Lievelingsbouwjargon: Bouwen doen wij samen
Wanneer ontdekte je dat je de bouw in wilde?
"Het was eigenlijk niet een heel bewuste keuze geweest voor mij. Ik ben 20 jaar geleden begonnen als secretaresse HR bij Heijmans. Toen ik de bouw leerde kennen greep het mij wel meteen aan. Het is allemaal echt heel machtig om te zien. Later ben ik de kant van de woningbouw opgegaan en nu ben ik kopersbegeleider. Ik vind het zo knap hoe dingen bedacht worden. Eerst op tekening en vervolgens zie je het uitgevoerd worden. Bouw was dan niet een heel bewuste keuze maar zeker wel de juiste keuze voor mij!"
Hoe werd daarop gereageerd?
"Ik zit er eigenlijk al zo lang, het is heel normaal. Ik krijg nu wel vaak te horen dat men het knap vindt dat ik mij binnen Heijmans omgeschoold heb naar de functie van kopersbegeleider en nu veel directer bij het bouwproces betrokken ben."
Wat maakt de bouw zo leuk?
"Het hele traject. Van het begin tot het einde. Als kopersbegeleider ben je bij het hele proces betrokken, dit maakt het werk leuk en tastbaar. Ik zit aan de voorkant van een project er al bij. Zodra een woning is gekocht heb ik persoonlijk contact met de kopers. Zij krijgen zoveel informatie en als kopersbegeleider kun je ze dan steunen. Wanneer zij blij zijn dan geeft mij dat energie. Ik heb veel verschillende contacten en moet veel verbanden leggen. Dit maakt mijn werk divers. Ook heb ik vaak te maken met deadlines, dit geeft druk maar juist ook voldoening als de kopers uiteindelijk tevreden zijn! Ik mag ontzorgen, dat zit ook in mijn karakter en het is leuk dat ik dat in mijn werk zo naar voren kan laten komen."
Wie in de bouw inspireert jou?
"Heleen Herbert inspireert mij enorm. Zij is commercieel directeur van Heijmans. Hoe zij als vrouw in de mannenwereld van de bouw haar mannetje staat vind ik echt inspirerend. Daarnaast inspireert mijn teamleider mij, hij leert mij heel veel.
Verder was er voorheen bij Heijmans een project genaamd La Heijmans. In dit project werd aandacht gegeven aan vrouwen in de bouw. Het liet zien dat de bouw ook een leuke wereld is voor vrouwen. Dit project werkte ook echt inspirerend."
Wat vind je het allerleukst aan je werk?
"Het contact met de kopers, ze begeleiden, ontzorgen en zorgen dat ze blij zijn. De afwisseling, ik ben binnen en buiten aan het werk. Ik heb echt het gevoel dat ik betrokken ben bij het werk in de functie die ik nu heb. Ik ben Heijmans ook heel dankbaar dat ze mij deze kans hebben gegeven."
Wat zijn je dromen voor de toekomst?
"Mijn droom is in mijn functie verder door te groeien. Ik kan nog veel leren. Ook zou ik het leuk vinden om nieuwe collega’s te begeleiden. Verder vind ik het belangrijk om het plezier wat ik nu in mijn werk heb te behouden. Ik word namelijk echt blij van mijn werk. De energie die het geeft wil ik graag vasthouden tot aan mijn pensioen!"
Wat zou je willen zeggen tegen meisjes/vrouwen die twijfelen de bouw in te gaan?
"Ik raad ze aan stage te gaan lopen op verschillende plekken binnen een bouwbedrijf. Op deze manier kunnen zij zelf proeven en aftasten wat ze leuk vinden. Er is namelijk heel veel mogelijk en dat kunnen zij zo ontdekken."
Is er iets dat je zelf graag nog wilt toevoegen?
"Ik ben heel erg blij met mijn werk en het bedrijf waarvoor ik werk. Er zijn zoveel mogelijkheden in de bouw, net zo goed voor vrouwen!"
Wat betekent de verhoging van de pensioenpremie voor jou?
In de cao Bouw & Infra is afgesproken dat de premie stijgt van 25 naar 26% van de pensioengrondslag. Dat is niet hetzelfde als van het loon. Van het loon is de stijging voor werknemers ongeveer 0,2% van het nettoloon. Je betaalt namelijk over de eerste € 14.544 van je jaarsalaris geen pensioenpremie. Dat is ongeveer gelijk aan het bedrag van een AOW uitkering. Over het deel van je salaris dat uitstijgt boven € 63.854 betaal je ook geen premie. Ook betaal je over de pensioenpremie geen belasting en sociale premies. Daardoor is 26% over de pensioengrondslag (gelukkig) niet hetzelfde is als 26% van je loon.
Waarom verhoging van de premie?
Een verhoging van de premie is noodzakelijk doordat BPF Bouw moet rekenen met andere economische verwachtingen. Met name de zeer lage rente speelt hierbij een belangrijke rol. Dat is geen keuze van BPF Bouw, maar wordt wettelijk voorgeschreven.
Verder heeft BPF Bouw een ‘lage premiedekkingsgraad’. Dat betekent dat je (ongeveer) per ingelegde € 0,65 aan pensioenrechten € 1,00 bijgeboekt krijgt. Dat lijkt uiteraard een goed ding en voor de actieve deelnemers aan het fonds is dat het ook. Maar het pensioenfondsbestuur moet kijken naar alle groepen in het fonds. En gepensioneerden hebben hier een (klein) nadeel aan. Het fonds kan er iets minder (snel) door indexeren.
Door de afspraken in het pensioenakkoord gaan we in 2026 over naar een nieuw pensioenstelsel. Op dat moment is er een veel directere relatie tussen de pensioenpremie en de pensioenrechten bijboeking. De premiedekkingsgraad zal dan niet meer zo bestaan als nu. Je krijgt dan voor een euro inleg ook een euro bijboeking terug. Er veranderen nog een paar andere zaken, waardoor je straks niet opeens keldert in je pensioenopbouw, maar daarvoor is het wel van belang dat de premie de komende jaren stijgt. De stap die we in 2022 maken is een goede eerste stap.
Pensioenopbouw
Welke premie nodig is om de huidige pensioenopbouw in stand te houden is nog niet precies bekend. Dat wordt definitief berekend in het laatste kwartaal van 2021. Met de cijfers van maart 2021 zijn voorlopige berekeningen gemaakt. Op basis van die berekeningen wordt ingeschat dat de premie 3% zou moeten stijgen (van 25% naar 28%) om de pensioenopbouw gelijk te houden. Er is nu afgesproken dat de premie in 2022 niet verder stijgt dan 26%. Dat betekent dat daarom de opbouw verlaagd zal worden. Je bouwt nu per jaar 1,738% van je pensioengrondslag aan ouderdomspensioen op. Dat zal waarschijnlijk iets lager worden. Met de cijfers van maart 2021 is dat ongeveer 1,6 %.
Het verlagen van opbouw heeft voor mensen die dicht op hun pensioen zitten minder grote consequenties dan mensen die er verder vanaf zitten. Je al opgebouwde pensioen wordt hier namelijk niet door beïnvloed. Alleen je toekomstige opbouw. Zodra het kan zullen we ons weer inzetten voor het terugbrengen van het opbouwpercentage. Bijvoorbeeld: UTA-medewerker met een maandloon van € 3.310,-: € 39 minder ouderdomspensioen (per jaar, levenslang)
Wil je meer informatie over je pensioen? Wij hebben onlangs alles over het pensioen van de UTA’er op een rijtje gezet. Download het ‘UTA pensioen e-book’ hier.
De overwerkcultuur in de bouw
FNV|UTA heeft de afgelopen weken vragen gesteld over ‘overwerk’ onder UTA’ers. En de cijfers over de hoeveelheid en de frequentie van overwerk liegen er niet om. Daarnaast worden deze lange werkdagen nauwelijks gecompenseerd. Werkgevers beweren dat overwerk is inbegrepen in het salaris. Ook stellen ze ‘je weet waaraan je begint als je in de bouw komt werken’ en ‘als het je niet bevalt ga je toch naar een andere werkgever’.
Al enige tijd doet FNV onderzoek naar overwerk in de bouw. In veel UTA-functies is overwerk gangbaar. Voor UTA’ers die met het bouwproces te maken hebben, is overwerk daarentegen veelal structureel van aard. Uitvoerders, werkvoorbereiders, calculators, planners en projectcoördinatoren draaien wekelijks overuren.
Uit onze recente uitvraag ‘Het is ook mijn cao!’ blijkt dat een kwart van de UTA respondenten 9 tot 13 uur per week overwerkt. 14% zelfs 13 uur of meer. Ook werkt een aanzienlijk deel gemiddeld een dag per week extra. Op jaarbasis betekent dit 9 tot 15 weken of meer extra werken. Een ongezonde realiteit. De meerderheid van de UTA’ers krijgt hiervoor ook nog eens niets betaald of in tijd gecompenseerd. Bovendien worden de reisuren niet vergoed.
‘’Lange dagen en 40 uur betaald krijgen.’’
‘’Reisuren hebben ze nog nooit van gehoord voor UTA.’’
De lange werkdagen gaan gepaard met steeds meer verantwoordelijkheden, hogere administratieve vereisten, krappe planningen, pauzes die erbij inschieten en de 24/7 bereikbaarheid. Het aantal vacante UTA-functies stijgt. Op veel plekken wordt een continue personeelstekort gerapporteerd. Tegelijkertijd zijn er veel zorgen over het uitblijven van een jongeren instroom.
‘’Veel jonge gasten die net klaar zijn met hun opleiding, willen niet voor een aannemer werken. Veel uren, slechte betaling, hoge werkdruk, het wordt allemaal al besproken op de scholen.’’
Dagelijks gaat voor uitvoerders of werkvoorbereiders de wekker in de nachtelijke uren. Rond 5.30 uur vertrekken ze van huis om tegen de avond – als het verkeer meezit – weer de deur achter zich dicht te trekken. Het zijn lange werkdagen met een aanzienlijke werkdruk. Het maakt de bouw (mentaal) zwaar en ongezond. Daarnaast vergt het een opoffering voor het sociale leven. Velen rapporteren keer op keer het gezin teleur te stellen of in het weekend nauwelijks nog fut te hebben.
‘’Alles moet af, het maakt niet uit hoe, maar niet met te veel uren. De rest moet in je eigen tijd.”
Werkgevers aan de onderhandelingstafel verschuilen zich achter een zogezegd ‘’all-in-salaris’’. Zij geven aan dat de UTA salarissen zodanig zijn samengesteld dat overwerk erin zit. FNV|UTA heeft daarom in een enquête de vraag gesteld of in de arbeidsovereenkomst expliciet is opgenomen dat overwerk in het salaris is inbegrepen. Een overtuigende meerderheid geeft aan dat hiervan absoluut geen sprake is. Grotendeels ontbreekt ook de registratie van overwerk.
‘’In het systeem kan ik tot 40 uur registreren, niet meer!’’
Kortom, werkgevers aan de onderhandelingstafel tonen weinig empathie met het hardwerkende UTA-personeel. FNV|UTA vindt het hoog tijd voor een goede overwerkregeling en bestrijding van het vele overwerk. Wie kan immers deze werkomstandigheden volhouden?
De overwerkcultuur in de bouw leidt tot een onveilige en ongezonde werkomgeving. Loyaliteit en verantwoordelijkheidsgevoel is mooi, maar kent ook bij de UTA zijn grenzen!
‘’Er gaat veel ervaren personeel weg en er is geen aanwas. Dus de werkdruk zal nog hoger worden.’’
Lichter werk voor een uitvoerder op leeftijd? ‘Dit is gewoonweg onzin!’
Vorige maand zijn de onderhandelingen voor de cao Bouw & Infra 2021 gestart. Tijdens de Coronapandemie heeft de bouw heel verdienstelijk doorgewerkt. FNV had dan ook gerekend op een vlotte start van het cao overleg. Tevergeefs blijkt.
Werkgevers negeren al jaren de wensen van de UTA-medewerkers en vegen ook dit keer hun voorstellen van tafel. UTA wordt op bedrijfsniveau al in de watten gelegd. Dat maakt cao afspraken overbodig, aldus werkgevers. Zo is een zwaar werk regeling voor de UTA niet nodig, want binnen bedrijven is het gangbaar om een uitvoerder op leeftijd lichter werk te geven. FNV|UTA heeft deze bewering direct bij honderden uitvoerders gecheckt.
Verontwaardiging is groot
UTA-medewerkers willen een zwaar werkregeling. Vorig jaar is deze regeling voor bouwplaats-werknemers afgesproken. De verontwaardiging onder de UTA was groot, toen bleek dat zij waren uitgesloten van de regeling. UTA’ers hebben evengoed zwaar werk. De mentale belasting is hoog en wordt soms voorafgegaan door jarenlange fysieke belasting.
Het structurele tekort aan UTA-personeel, de krappe planningen, de toenemende verantwoordelijkheid voor veiligheid en kwaliteit, de talrijke onderaannemers en ZZP’ers, de vele administratieve vereisten, de communicatieproblemen met buitenlandse werknemers en de lange werkdagen, maken het werk zwaar. En niet alleen van de uitvoerder.
‘’Het hele werkplezier is weg en vervangen door veel spanningen’’
Een bedrijfsregeling: fictie of realiteit?
Tijdens het cao overleg hebben werkgevers aangegeven dat UTA-medewerkers, vooral uitvoerders, enkele jaren voor het pensioen lichter werk krijgen. Bedrijven voorzien in regelingen, zodat een uitvoerder het makkelijker volhoudt tot aan zijn pensioen.
FNV|UTA is bij uitvoerders nagegaan of zulke regelingen bekend zijn. En wat blijkt, de overgrote meerderheid heeft geen enkele herkenning bij deze bewering van werkgevers. Sterker nog, meestal lijkt het tegendeel waar. Ervaren uitvoerders worden juist ingezet op de zwaardere en moeilijkere projecten. En kleine projecten alleen draaiend houden, geeft net zo goed veel druk en stress. Je moet dan alles zelf doen, daar schiet je niets mee op, aldus verschillende uitvoerders. Een greep uit de reacties:
- ‘’Hoe zou een werkgever dat moeten regelen als er al een structureel tekort is aan uitvoerders.’’
- ‘’Werkgevers houden echt geen rekening met je leeftijd.’’
- ‘’Binnen mijn bedrijf is het wel bespreekbaar, maar het kan niet.’’
- ‘’Bij het bedrijf waar ik nu werk en de bedrijven waar ik heb gewerkt, heb ik hier nog nooit van gehoord.’’
- ‘’Bij kleine aannemers hebben ze helemaal niet de luxe om te kunnen kiezen naar welk project hun UTA personeel ingezet wordt.’’
- ‘’Wel kan ik zeggen dat mijn oudere collega’s niet lichtere projecten krijgen of een lichtere functie.’’
- ‘’Ik heb dit nog niet meegemaakt (ik ben 63 jaar).’’
Herkenning komt sporadisch voor. Ook dan betreft het geen bedrijfsregeling, maar is op persoonlijk initiatief van de werknemer een regeling getroffen.
UTA laat zich niet uitsluiten
Via FNV|UTA ‘Het is ook mijn cao!’ hebben UTA-medewerkers massaal laten weten dat ze de houding van werkgevers onacceptabel vinden en de beweringen over goede bedrijfsafspraken onjuist. De reacties op de bewering dat uitvoerders op leeftijd lichter werk kunnen krijgen, wordt door een uitvoerder treffend samengevat; ‘Dat is gewoonweg onzin!’
Opvallend is dat meerdere werknemers zich afvragen of de werkgeversorganisaties wel beseffen dat veel van hun leden de keus niet hebben om oudere uitvoerders een minder zwaar project te geven.
‘’Wat ik al helemaal niet snap, is dat als ik aan mijn werkgever vraag hoe hij tegenover de zwaar werkregeling voor de uitvoerders staat hij zegt daar niet onwelwillend tegenover te staan. Dan vraag ik mij toch af wat voor mensen hem vertegenwoordigen bij de onderhandelingen.’’
UTA zwaar werkregeling | “De druk naar een oplevering toe is geestelijk zwaar“
De zwaar werkregeling in de cao Bouw & Infra geldt alleen voor bouwplaatsmedewerkers. Waarom eigenlijk? UTA'ers hebben ook te maken met zwaar werk, zo blijkt ook uit onderzoek van FNV | UTA. Tijdens de onderhandelingen voor een nieuwe cao Bouw & Infra komt dit onderwerp aan bod. In een reeks portretten leggen UTA-werknemers uit waarom ook zij recht hebben op de zwaar werkregeling.
Naam: Cor van de Reep
Leeftijd: 63
Functie: Uitvoerder
Ervaringsjaren in bouwsector: 48
Vroeger
“Het was vroeger lang niet altijd beter. Als ik met de huidige bouwsystemen zie hoe snel en efficiënt zo’n ruwbouw gaat, dan is dat een hele verbetering. Het verschil zit wel in de betrokkenheid met het werk. Door alle apart ingekochte disciplines is men alleen betrokken bij hun eigen ding. Zelfs in bedrijven met alleen maar ZZP’ers is er ook weinig interesse in het eigen werk en is het niveau vaak belabberd.
Er is nu grote behoefte aan controle, vooral over hoe het werk wordt uitgevoerd. Men wordt niet meer zoals vroeger binnen een bedrijf opgeleid naar een bepaald niveau; het niveau van wat het bedrijf wil uitstralen. Dit is wat het werk zwaarder maakt. Je weet niet wat collega’s doen. Dat was met eigen personeel wel anders. Dit gaf je meer rust omdat je wist op wat voor niveau er buiten gewerkt werd. Nu komen werknemers binnen, ze doen hun werk, en gaan dan snel naar de volgende klus. Als je dan gaat kijken blijkt het resultaat niet oké te zijn, maar de vogels zijn al gevlogen. Je moet echt alles direct controleren, waardoor je aan je eigen werk eigenlijk niet meer toekomt. Dan ben je ’s avonds bekaf en reageer je wel eens knorrig en geïrriteerd."
UTA werkweek
“Je bent als eerste op je werk om de keet en containers los te maken en je gaat als laatste weer weg na het afsluiten van de hekken. Natuurlijk werk je systematisch en gepland, maar vaak komt er van de planning die je voor je eigen werk in gedachten had weinig terecht. Er komen steeds meer storende factoren. De bouwbedrijven zelf hebben weinig tot geen eigen personeel rondlopen. De mensen om je heen zijn veelal onderaannemers die weer ZZP’ers inhuren om het werk uit te voeren. Er is weinig samenhang, de kwaliteit van de vakmensen is vaak belabberd. Er zijn veel vragen. Dat blijft in stand omdat veel van die ZZP’ers komen en gaan. Dat leidt tot meer vragen en meer uitleg moeten geven.”
Dit is zwaar werk
“Ik ben er voor mijn eigen wel uit. Ik heb mijn pensioen al aangevraagd en ik ga deze zomer met pensioen. Ik ben dan 64 jaar en 3 maanden. Ik trek het gewoon niet meer. Ik ga me aan steeds meer dingen irriteren. Ik heb zelf altijd gezegd ‘je moet met plezier naar je werk gaan en anders moet je wat anders zoeken’.
Ik heb altijd met plezier in de bouw gewerkt. Ik heb alles gedaan; kleinbouw, grootbouw, betonbouw, in de werkplaats machinale trappen maken en later, toen mijn rug het niet meer trok, de laatste 25 jaar als uitvoerder. Ik weet wat ik nu krijg, ik heb daar zelf een keuze in gemaakt, dan moet je niet zeuren.
Mijn rug is ook op. Ik heb mijn eigen nooit ontzien. Ik maak langere dagen als uitvoerder dan de jongens op de werkvloer en ook ik sta in weer en wind. Ik draag een hele verantwoordelijkheid op de bouwplaats met alle werkdruk erbij.”
Zwaar werkregeling. Ook voor UTA
“Als je zwaar werk alleen als fysiek ziet, hebben UTA’ers geen recht op de zwaar werkregeling. Maar zo staat het niet omschreven. De druk en psychische belasting waaronder je werkt als uitvoerder zijn enorm hoog. Planningen worden zwarte pistes. De druk naar een oplevering toe is geestelijk zwaar.
Voor mij heeft de zwaar werkregeling geen voordelen meer, maar ik gun het mijn collega-uitvoerders wel om minimaal gelijkwaardig te worden behandeld als de jongen op de werkvloer waar je altijd mee hebt gewerkt en in de keet koffie mee hebt gedronken. Waarom moeten wij alleen om het woordje ‘UTA’ anders worden behandeld?”
UTA zwaar werkregeling | “Zwaar werk ten koste van werkplezier, creativiteit, werk-privébalans en effectiviteit”
De zwaar werkregeling in de cao Bouw & Infra geldt alleen voor bouwplaatsmedewerkers. Waarom eigenlijk? UTA'ers hebben ook te maken met zwaar werk, zo blijkt ook uit onderzoek van FNV | UTA. Tijdens de onderhandelingen voor een nieuwe cao Bouw & Infra komt dit onderwerp aan bod. In een reeks portretten leggen UTA-werknemers uit waarom ook zij recht hebben op de zwaar werkregeling.
Naam: Anoniem
Leeftijd: 59
Functie: Adviseur bij een infra
Ervaringsjaren: 44
“Op 15-jarige leeftijd ging ik van school af. Ik heb toen de verkeerde keuze gemaakt door voor Mavo te kiezen in plaats van techniek. Ik ben toen vier jaar naar een bedrijf gegaan die bezig was met voorspantechnieken en voegovergangen. Daarna heb ik een poosje als onderhoudsmonteur van materieel bij een bouwbedrijf gewerkt. Begin jaren ’80 ben ik bij de Nederlandse Spoorwegen begonnen als Aspirant Vakmanwegonderhoud en daar doorgegroeid tot beheerder van een gebied. Door de privatisering van wegonderhoud ben ik bij één van de grote aannemers gekomen, als uitvoerder. Daarna ben ik bij dit bedrijf verder doorgegroeid Ik heb veel studies gevolgd om te komen tot wat ik nu doe, leren doen we nog constant.”
Vroeger
“Ik denk dat voor veel van mijn (oudere) collega’s geldt dat wij allemaal in de praktijk zijn begonnen. Ik zeg wel eens ‘met de bagger aan de poten’. Ook zijn we vaak op jongere leeftijd hier al mee begonnen. Niet zoals nu, waar veel van onze jongere collega’s langer doorstuderen en dus op latere leeftijd beginnen met werken. Deze collega’s missen dan ook vaak de praktijkervaring die wij hebben. Er is tenslotte echt een verschil tussen theorie en praktijk.
Vroeger was er toch meer scheiding tussen werk en privé. Ik denk dat de werkdruk toen minder aanvoelde als ‘druk’, dan nu. Er is alleen maar meer bijgekomen. Ook is er constant de druk om je te moeten verantwoorden. Ik vergelijk dit wel eens met ziekenhuis, er zijn te veel managers die zich bemoeien met jouw werk zonder kennis van zaken. Dit kost tijd, maar ook energie.”
UTA werkweek
“Voor Covid was ik rond 07:00 op kantoor of op projectbezoek. Dan was ik normaliter zo tussen 17:00 en 18:00 thuis. Nu ik thuis werk start ik pas rond half acht en ik stop meestal rond 18:00. Dan verwerk ik nog de bevindingen van de dag in rapportages of doe ik de voorbereiding voor de komende dagen. Het komt regelmatig voor dat ik in de avond nog documenten moet doorlezen voor de komende dagen, ook voor Covid. Ook het bezoeken van projecten in het weekend of in de nacht komen er nog bij. Dit betekendt dat ik soms lange weken maak, van zes of zeven dagen.”
Dit is zwaar werk
“Het is moeilijk te zeggen wat nu precies zwaar werk is. Voor mij zijn de lengte van de dagen en het continu bezig zijn met werk belastend. Het voelt als constant onder druk staan. Dit ga je wanneer je ouder wordt wel merken. E-mail en telefoontjes komen ook in de avond nog vaak. Voor mij en voor een heleboel collega’s is dit een part of the job.
“De invloed die ik van het werk ervaar is dat ik door constante druk niet meer tot rust kan komen. Hierdoor bestaat ook de kans dat de kwaliteit van het werk minder wordt. Vroeger, daar heb je dat woord weer, had je meer tijd om na te denken en te sparren met je collega’s. Je bent eigenlijk constant bezig met je werk. Je staat onder druk omdat je onvoldoende tijd hebt om iets te doen. Dat betekend dat wanneer je juist vrij zou moeten hebben, je bezig blijft met nadenken bijvoorbeeld over of je niet iets vergeten bent.
Mijn collega’s en ik lopen tegen meerdere dingen aan. Er zijn veel regeltjes en je moet veel verantwoording afleggen. Ik persoonlijk kan hier wel tegen, maar ik merk dat een aantal collega’s hier niet tegen kunnen. Je staat eigenlijk continu onder druk. Het aantal vergadermomenten is dan ook veel, maar het ‘doe-werk’ is gewoon hetzelfde gebleven.
Ik denk dat ik dit werk kan doen tot mijn pensionering. Ik vindt mijn werk leuk om te doen in de rol die ik nu kan uitvoeren, maar ik kom dan ook voor mijzelf op. Ik bescherm mijzelf. Dit komt ook door het leermoment dat ik heb gehad na mijn burn-out. Mijn leidinggevende komt gelukkig ook uit de praktijk en hij en ik proberen mijn jongere collega’s hierin te begeleiden en te coachen. Maar dit is bij andere collega’s zoals werkvoorbereiders, uitvoerders en projectleiders heel anders. Die krijgen geen begeleiding. Mijn ervaring probeer ik dan wel over te dragen aan deze groep medewerkers.”
Zwaar werkregeling. Ook voor UTA
“In de huidige zwaar werkregeling wordt zwaar werk echt beschreven als fysiek zwaar. Maar ik denk dat het continu onder druk moeten werken ook (geestelijk) zwaar is. Als de zwaar werkregeling ook voor UTA’ers van toepassing is, krijg ik de mogelijkheid om eerder tot rust te komen. Ik kan dan tijd besteden aan andere dingen in het leven, behalve werk.
De zwaar werkregeling alleen bij fysiek zwaar werk is niet afdoende. UTA-medewerkers hebben regelmatig te maken met hoge werkdruk. Een (te) hoge werkdruk is het probleem dat ontstaat als je (te) weinig tijd hebt om het gevraagde werk af te krijgen. Veel collega’s hebben het idee dat ze continu op de tenen moeten lopen om het gevraagde niveau te kunnen halen. Dat veroorzaakt spanning. Als de spanning te hoog oploopt gaat dit ten koste van je werkplezier, je creativiteit, je werk-privébalans en je effectiviteit. Dit is te merken in de gesprekken met collega’s die ouder zijn.
Ik denk dat een bouwplaatsmedewerker makkelijker te vervangen is dan een ervaren UTA-medewerker. Je ziet tenslotte nu een heleboel anderstaligen al het werk uitvoeren van bouwplaatsmedewerkers. Dat betekent ook vaak meer druk voor de UTA-medewerker, denk bijvoorbeeld aan de communicatie met deze groep. Ik hoor uitvoerders regelmatig zeggen: ‘ik kan het beter zelf doen’.
Ik denk ook dat bedrijven meer in moeten zetten op het coachen van jongere collega’s, door medewerkers met meer (praktijk)ervaring. Ik denk dat veel collega’s dit leuk vinden en dat geeft dan ook veel werkplezier in onze laatste jaren. Dit in plaats van oudere collega’s inzetten op projecten die onder druk staan.”
Lees hier alles over de cao-onderhandelingen Bouw & Infra 2021
Wil je ook meepraten over de zwaar werkregeling? Stuur ons een e-mail via deze link.
Werkdruk aanpakken door anders organiseren
De bouw is volop aan het innoveren. Dat is noodzakelijk als de bouw over 10 jaar nog relevant wil zijn. In andere sectoren is de innovatie in een stroomversnelling gekomen doordat nieuwe spelers op de markt zijn gekomen. Deze spelers noemen zich doorgaans techbedrijven, omdat zij nieuwe technologie gebruiken om producten en diensten te vernieuwen.
Denk hierbij bijvoorbeeld aan de taxiwereld, hotelwezen, de reisbranche en de detailhandel. In Amerika is het bouwbedrijf Katerra een vergelijkbare nieuwe partij, die door digitalisering bezig is met het versneld introduceren van vernieuwingen.[i] Deze nieuwe spelers dagen uit om te zoeken naar andere manieren van werken.[ii]
De innovaties in de bouw bestaan uit een veelheid aan ontwikkelingen, zoals BIM, gebruik van algoritmen, de inzet van kunstmatige intelligentie, robots en Internet of Things. Digitalisering zorgt voor het stroomlijnen van administratieve processen. Het principe is het eenmalig vastleggen van gegevens voor meervoudig gebruik, zodat de gebruikte informatie overal dezelfde is. In de bouw zal het informatiseren van het hele bouwproces een grote vlucht nemen: van ontwerp, uitvoering, onderhoud en hergebruik. Kort samengevat gaat het om datagedreven bouwen.
Wat verandert er voor het werk
Alle functies in de bouw krijgen te maken met digitalisering. In de discussie over het effect hiervan, lag het accent vooral op het verdwijnen van werk. De praktijk laat zien dat dit genuanceerder ligt. Dit houdt in dat door digitalisering bepaalde taken uit een functie worden overgenomen en dat niet zozeer een hele functie verdwijnt. Het is van belang om te kijken naar het (her)ontwerpen van functies vanuit de gedachte dat de richting van de verandering niet door de technologie wordt gedicteerd. Dat biedt mogelijkheden om de inhoud van het werk, dus welke taken en werkzaamheden in een functie aanwezig zijn, te betrekken bij digitale veranderingsprocessen. Kort gezegd is het uitgangspunt dat het werk interessant en uitdagend moet zijn en blijven.
Organisatieontwerp
De manier waarop een organisatie is ontworpen is bepalend hoe het werk eruit ziet. Het ontwerp kan zijn gebaseerd op een strikte arbeidsdeling met beperkte handelingsmogelijkheden of op werkzaamheden die bestaan uit brede taken. Deze keuze hangt samen met de managementvisie op het inrichten van een organisatie.
Het effect van deze keuze voor de handelingsruimte van werknemers is groot. Zo zijn werkdruk en leermogelijkheden kenmerken van de werkorganisatie en niet van de mensen die er werken. Dit staat bekend als de primaire preventie, het bij de bron oplossen van problemen. Vergelijk het werken met een gevaarlijke machine. De machine moet zo zijn ontworpen dat deze geen gevaarlijke situaties oplevert voor de werknemers. Als dat niet mogelijk is moet de machine afdoende zijn beveiligd en als laatste stap geldt het verstrekken van persoonlijke beschermingsmiddelen. Dit principe van bronaanpak staat in de Arbowet.
Werkdruk ontstaat door de manier waarop een organisatie is ingericht en dat betekent dat de oplossing gezocht moet worden in een andere organisatievorm. Cursussen die bedoeld zijn om werknemers te leren omgaan met werkdruk, zoals timemanagement, mindfulness, lossen het probleem niet bij de bron op.
Werk dat uitdaagt om te blijven leren (leermogelijkheden) is een ander aspect dat samengaat met organisatieontwerp. Met beperkte handelingsmogelijkheden mag de werknemer niet meer doen dan het uitvoeren van strikt voorgeschreven handelingen of worden taken volledig door de computer of machine aangestuurd. Om het cru uit te drukken: de werknemer hangt bij binnenkomst op het werk zijn hersenen aan de kapstok, doet zijn werk en gaat weer naar huis.[iii]
Duidelijk is dat de werknemer bij dit type werk niets leert en daarmee niet in staat is om haar of zijn vaardigheden, kennis en vakmanschap verder te ontwikkelen. Een deel van het huidige flexwerk bestaat uit dit soort routinematige werkzaamheden.
Bij uitgebreide handelingsmogelijkheden in het werk zijn de leermogelijkheden groot. De werknemer neemt beslissingen, lost problemen op en overlegt met collega’s. Het leren tijdens het werk levert de grootste bijdrage aan het leren van werknemers, meer dan wordt geleerd in cursussen of opleidingen.[iv]
Voorbeeld van anders organiseren
| Vermeulen Bouw
Vermeulen was de winnaar van de sociale innovatieprijs van FNV BOUW in 2018. Het is een bouwbedrijf met 35 medewerkers, gevestigd in Rijen. Het werkt naar eigen zeggen met zelfsturende teams. Eigenaar Pim Vermeulen (directeur) typeert zijn bedrijf voor de organisatieverandering als volgt: · Een duidelijke scheiding tussen binnen- en buitenmensen. Vakmannen vonden dat ‘ze het binnen maar moeten regelen’ en kantoormensen vonden dat vakmannen ‘geen verantwoording nemen en niet betrokken genoeg zijn’. · Er was sprake van een typische hark/piramide structuur waarbij de directie duidelijk de baas was, met een laag van projectleiders tussen directie en de bouwmensen. · De directie zat op grote afstand in een luxueuze directiekamer, wat een fysieke drempel voor bouwmensen creëerde om vragen te stellen of mening te geven. · Bouwplaats medewerkers kregen de planning voor hun neus geduwd en moesten gaan bouwen. Er was weinig kans om mee te denken.
Door de organisatieverandering werkt Vermeulen anders. · Er zijn zelfsturende teams gevormd die hun werk van A tot Z regelen. Ze zijn gevormd rond: Nieuwbouw, Verbouw en Onderhoud. Ieder team heeft een teamcoach die zorgt voor een goede sfeer en een aanspreekpunt is voor de teamleden. · Er is minder controle, thuiswerken voor kantoormensen is mogelijk, werktijden zijn flexibel, iedere collega is zelf bevoegd om gereedschap tot 250 euro te kopen. · Vermeulen werkt met rollen en niet meer met functies. Dit geeft medewerkers de vrijheid om meerdere rollen op zich te nemen, bijvoorbeeld als timmerman en materiaalbesteller · Bouwplaats medewerkers worden van begin af aan bij projecten betrokken en beslissen mee over het al dan niet uitbrengen van een offerte. · Het kantoor is een open werkruimte geworden met een bouwlab, stilteruimtes en ontmoetingsplekken voor binnen- en buitenmensen. |
Bron: ‘Anders organiseren in de bouw anno 2020, een vooronderzoek’, FNV Bouwen en Wonen en ST groep, juni 2020 'Inhoud van het werk'
Wat zijn de elementen van de inhoud van werk, die ervoor zorgen dat het werk niet leidt tot werkdruk en dat er sprake is van leermogelijkheden? In de theorie over organisatieontwerp is het kernwoord de balans tussen taakeisen en regelmogelijkheden.[v] Regelmogelijkheden omvatten de controle over het werk. Dit komt neer op zeggenschap (autonomie) van de werknemer over het uitvoeren van het werk en over het vakmanschap dat vereist is. Met deze autonomie en vakmanschap kan de werknemer hoge taakeisen aan. Bovendien bevordert deze combinatie het leren in het werk. De combinatie van hoge taakeisen en weinig controle is een stress risico dat kan leiden tot werkdruk.
De ontwerptheorie van organisaties legt een koppeling tussen de productieorganisatie en de besturingsstructuur als aanvulling op de hierboven genoemde balans. In een functioneel ingerichte organisatie ontstaan allerlei afstemmingsproblemen die door direct betrokkenen niet of heel moeilijk kunnen oplossen. In een functionele organisatie bestaat een duidelijk hiërarchie, die goed te zien is in het organogram, dat de vorm heeft van een harkje. Er wordt ook wel gesproken over silo’s in de organisatie, die naast elkaar bestaan en waarbij elke silo een bepaald deel van het werk uitvoert. De onderlinge samenwerking en communicatie verloopt vaak stroef. Niet zelden is de klacht van werknemers dat zijzelf hun stinkende best doen, maar dat het fout gaat door de collega’s van een andere afdeling.
In een stroomsgewijze organisatiestructuur wordt het probleem van de afstemming opgelost. De organisatie is ingericht rond de klant of het product en er is sprake van een intensieve samenwerking van alle partijen. Regelmogelijkheden bestaan dan uit controle over het werk, werkoverleg en overleg met andere afdelingen.
Figuur 1 laat zien wanneer er sprake is van een goede balans in het werk en wanneer dat niet het geval is. Goed werk bestaat uit hoge taakeisen en veel regelmogelijkheden. Werk dat bestaat uit hoge taakeisen en weinig regelmogelijkheden, levert een stressrisico op.
Figuur 1: Balansmodel taakeisen versus regelmogelijkheden
| Weinig regelmogelijkheden | Veel regelmogelijkheden | |
| Hoge taakeisen | stressrisico | Goed werk met leermogelijkheden |
| Lage taakeisen | Geen leermogelijkheden | Saai werk |
Bron: Frank Pot. Vakbond en goed werk.
Het leren in het werk is pas mogelijk als werk bestaat uit verschillende soorten werkzaamheden, zodat een beroep wordt gedaan op uiteenlopende kennis en vaardigheden van medewerkers. Figuur 2 geeft weer om welke werkzaamheden het gaat.
Figuur 2: Volledige functie
Bron: Frank Pot. Vakbond en goed werk
Bij voorbereidende taken gaat het om taken die de werknemer uitvoert voordat hij kan starten met het werk, zoals zorgen voor gegevens, keuze van software waarmee wordt gewerkt, maken van een werkplan. Ondersteunende taken zorgen ervoor dat de uitvoerende taken ongestoord kunnen plaatsvinden. Denk aan kwaliteitscontrole, onderhoud. Bij organiserende taken gaat het om de mogelijkheid om met andere te overleggen over het werk. Uitvoerende taken bestaan tenslotte uit een mix van simpele en complexe taken. Dus niet alleen om werkzaamheden die bekend zijn, maar die ook bestaan uit nieuwe werkzaamheden die tot dan toe onbekend waren.
Het beoordelen van de arbeidsinhoud kan aan de hand van de volgende criteria:[vi]
- de functie bestaat uit voorbereidende, uitvoerende en ondersteunende taken om te voorkomen dat functies zijn gebaseerd op een verdergaande arbeidsdeling;
- de functie kent organiserende taken (werkoverleg en overleg met andere afdelingen);
- in de functie bestaat een evenwichtige verdeling van makkelijke en moeilijke taken;
- de functie kent autonomie ten aanzien van werktempo, werkvolgorde en werkwijze;
- de werkzaamheden zijn niet kort-cyclisch of tempo-gebonden ;
- het is makkelijk om de hulp van collega’s en leidinggevende in te roepen;
- er bestaat voldoende en tijdig informatie en terugkoppeling over het werk;
- werknemers hebben inzicht in (eventueel) gebruikte algoritmen, die een effect hebben op de werknemer. Denk aan prestaties, inzet en productiviteit. Factoren die gedrag sturen.
Conclusie
De bouw gaat een periode van grote veranderingen tegemoet door verschillende innovatieve ontwikkelingen. Bij deze innovaties ligt het accent doorgaans op technologische vernieuwingen. Het pleidooi is om deze innovatieve vernieuwingen gelijk te laten lopen met innovatieve organisatievormen en met vernieuwingen in het werk. Bij het laatste gaat het om het herontwerp van functies die kwalitatief goed en interessant zijn. Werk dat werknemers uitdaagt te blijven leren en om zich te blijven ontwikkelen.
Bronnen
[i] https://www.katerra.com/[ii] Martijn Arets. De platformeconomie. Boom: Management impact 2020[iii] Henk Volberda. De toekomst van de bouw gaat er heel anders uitzien. Itannex 2020[iv] George Evers en Jeroen Pepers. De dynamische gemeente. Den Haag: Sdu 2014[v] Frank Pot. Vakbond en goed werk. In: Rosa Kösters, Wim Eshuis. De vakbond en de werkvloer, op zoek naar nieuwe relaties. Amsterdam: De Burcht aug 2020[vi] Position paper FNV ten behoeve van het rondetafelgesprek van de Tijdelijke commissie Digitale toekomst in de Tweede Kamer op 2 maart 2020
Volg FNV | UTA
Neem contact met ons op
De consulenten van FNV|UTA staan voor je klaar voor persoonlijk advies over je inkomen, je carrière, en zowel professionele als persoonlijke ontwikkeling.
Sofie Bolder
Caroline van Ooijen
Mozhda Joya
Jelle Nieuwenstein
Sanne Kanters
Kimberly van Engelen
Güney Bozkir
Studenten vragen zich af: zelf starten of toch solliciteren?
FNV|UTA ontwikkelt een speciaal programma voor young professionals: jonge mensen die hun studie bouwkunde, architectuur of aanverwante opleidingen aan het afronden zijn of net aan het begin staan van hun professionele carrière. Ook voor hen is FNV|UTA een waardevolle partner op het gebied van werk en inkomen! In dit kader vroegen wij Oscar Bulthuis, ondernemer, auteur en docent Ondernemerschap, om een online workshop te geven aan de studenten Bouwkunde van Avans Hogeschool Tilburg over het thema: zelf starten of toch solliciteren?
Oscar vertelt: ‘Hoezeer dit thema leeft bij studenten blijkt al uit de hoge opkomst: er waren maar liefst 45 studenten aanwezig bij deze digitale workshop. Ook uit de vragen bleek duidelijk dat veel van hen zich bewust afvragen of zij – vroeg of laat – de stap zullen zetten naar het zelfstandig ondernemerschap.’
Praktisch en persoonlijk
‘Deze workshop geeft studenten meer inzicht in wat er allemaal bij komt kijken als je voor jezelf wilt starten. Niet alleen in praktische zin, zoals bijvoorbeeld de rechtsvorm die je kiest, maar ook: past het bij je karakter?’
Oscar legt uit: ‘Je kunt ondernemerschap en werknemerschap vanuit verschillende visies benaderen. Wat zijn de voordelen, wat zijn de nadelen? Daar horen veel praktische zaken bij, zoals vakantiedagen en doorbetaald krijgen als je ziek bent. Als ondernemer betaal je bijvoorbeeld belasting achteraf, over je winst en je omzetbelasting. Daar moet je wel rekening mee houden, anders kom je behoorlijk in de problemen.’
Past het bij je karakter?
‘Maar ook je mindset is belangrijk. Als ondernemer moet je om kunnen gaan met onzekerheid. Je moet over een behoorlijke dosis zelfdiscipline beschikken en outgoing zijn. Profileren en netwerken zijn vaardigheden die veel ondernemers echt nodig hebben.’
Ondernemendheid telt
Maar Oscar onderkent ook overeenkomsten tussen loondienst en ondernemen: ‘Als ondernemer ben je zelf verantwoordelijk voor je ontwikkeling. Je moet bijblijven in je vak en zorgen dat je over de nodige vaardigheden beschikt. Ook dat hoort bij ondernemerschap en eigenaarschap. Maar in deze tijd realiseren young professionals zich maar al te goed dat ‘de baan voor het leven’ niet bestaat. Dus ook al betaalt je werkgever meestal je opleiding, je moet wél ondernemend blijven en zorgen dat jouw ontwikkeling niet stilstaat.’
Vervolg in de toekomst
Oscar besluit: ‘Ik vond het ontzettend leuk en bijzonder om deze workshop te geven aan deze groep studenten. Kennelijk is het onderwerp ontzettend relevant voor hen, want iedereen bleef tot het einde van de workshop aanwezig en er was veel betrokkenheid uit de groep. Ik heb onder de deelnemers nog 5 van mijn boeken verloot: ‘Nooit meer voor een baas je bed uit’. Daar was veel animo voor, ook dat zegt iets over hoe het onderwerp leeft. FNV|UTA ontwikkelt een breder programma voor young professionals uit de bouw, dus dit krijgt zeker een vervolg!’
